Парадокс организации внутрифирменного обучения состоит в следующем. Нет ни одного семинара, проведение которого гарантировало бы компании увеличение прибыльности. И тренера, который обещает увеличение объема продаж на следующее утро, можно смело попросить удалиться, сэкономив свое время и время компании. С другой стороны использование общих закономерностей менеджмента и внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, могут помочь компании увеличить прибыльность в 2-3 раза. Принимая во внимание такие показатели, инвестиции в обучение и развитие компании иногда являются более выгодными, чем затраты на рекламу, офисную мебель или поездку на Канары.
Выигрывает тот, кто решает данный парадокс в свою пользу. Кто переводит такие неуловимые показатели как желание работать, творческий настрой, ответственное отношение к делу, клиентоориентированный подход в реальные экономические показатели: объем продаж, доля рынка, рентабельность.
Рассмотрим стандартную ситуацию. Компания хотела бы увеличить объем продаж, и по объективным показателям у организации есть такая возможность. Необходимо только обучить сотрудников отдела сбыта! Казалось бы, задачка решается в один ход. Хороший тренинг - и продажи растут как на дрожжах. Однако все просто только на первый взгляд. Компания проводит тренинг по технологии продаж. После тренинга торговые агенты с энтузиазмом отмечают: "Да, теперь мы знаем, как лучше действовать" и приступают к обычной каждодневной работе.
Общение по телефону, личные визиты требуют с одной стороны постоянного использования эффективных приемов (один ошибочный ход может свести на нет все усилия), с другой стороны - оперативного решения возникших задач. И ни один продавец не может себе позволить в процессе деловых переговоров сказать: "Подождите немного, я должен посмотреть свои записи, какой прием подойдет для Вас больше ? 32 или ?67."
Соответственно в ситуации, требующей мгновенного решения, стереотипные реакции воспроизводятся быстрее, чем новые малоосвоенные навыки. В результате сотрудник следует привычным подчас ошибочным схемам, и эффективность работы с клиентом остается на прежнем уровне. Если компания останавливается на данном моменте, тренинг - бесполезное, или даже вредное с (точки зрения повышения издержек) мероприятие.
Что необходимо сделать, чтобы тренинг стал полезным организации? Правильное решение - поддержать желание рядового сотрудника работать по-новому. Пусть даже встреча прошла так же, как и старая, и клиент не сделал заказ (а мог бы), как и раньше. Вместе с тем сознание продавца изменилось. Теперь он может проанализировать, что он сделал правильно, а что нет. Необходимо ему в этом помочь. В задачке прибавляется еще одно действие - может ли непосредственное руководство данного сотрудника в процессе работы оказать ему эту помощь. Такая помощь может выглядеть в виде: отчета о визите (руководство просит заполнять бланки с анализом встречи); обсуждения с руководством или с тем, кто курирует работу продавца, процесса заключения сделки; собраний, посвященных сложным ситуациям работы с клиентом; специальных показов, кто как работает с клиентом (принцип ролевых игр известен всем: я клиент, ты - продавец, покажи, как ты действуешь); специально организованных семинаров с использованием литературы (известны компании, где руководство предлагает всем сотрудникам проштудировать специальную литературу, а потом принимает зачет). Наконец, это может быть следующий тренинг или семинар - через 2-3 месяца или через год в зависимости от задач компании. Эффективный менеджер должен обладать этими реальными умениями и может развивать их на тренинге для руководителей. Это может быть тренинг "Управление персоналом", "Обучение и мотивация персонала", "Организация продаж". При отсутствии таких "поддерживающих" мероприятий внутри компании новые знания уходят в песок, а деньги летят по ветру.
Это касается системы обучения. Но есть еще системы оценки, мотивации и подбора кадров. И очень важно, чтобы все они были согласованы. Особенно важна эффективная система мотивации. С какой стати продавец будет напрягаться, анализировать свою работу и пробовать новые приемы, если за "плохую" и "хорошую" работу он получает одинаковый набор поощрений? К мотиваторам относятся зарплата, премии, льготы, возможность повышения, уважительное отношение, внимание руководства, хороший микроклимат в коллективе, удовольствие от достигнутого успеха и многие другие факторы. Они должны быть взаимосвязаны. В задачке прибавляется третье действие - оптимизация кадровой системы управления. Скорее всего, это задача для кадровых служб и высшего руководства. Поэтому важно, чтобы тренинги или консультативная работа проходили и на этих уровнях.
Удивительно, но факт. Существует организация, в которой зарплата сотрудников напрямую зависит от объема продаж. Чем больше они продают, тем меньше получают. В такой организации тренинг по продажам противопоказан - необходим тренинг для руководителя по управлению персоналом.
Помимо того, что работа продавцов накрепко связана с кадровым менеджментом компании, продажи зависят от маркетинговой политики и общей стратегии компании. Один пример из практики. Руководитель недоволен работой отдела продаж, так как основная продукция плохо продается. При анализе оказывается, что для товара, который продвигает компания, соотношение цена - качество заметно уступает конкурирующей продукции, даже с учетом вычислений "более долговечный", "меньше затраты на ремонт", "лучше по качеству". Более детальное рассмотрение вопроса показывает, что компания должна радоваться существующему уровню продаж, так как его обеспечивают малоинформированные потребители, ориентированные на установку: "раз дороже, значит, лучше". В этом случае тренинг продаж для торговых агентов может подождать - необходимо решать стратегические задачи: мы дальше продолжаем вводить потребителя в заблуждение, мы меняем товар или расширяем ассортимент, мы улучшаем сервисное обслуживание клиента - тогда цена становится оправданной, или что-то еще. В данном случае компания нуждается в тренингах по разработке стратегии и маркетинговой политики или в специализированном тренинге, увязанном со стратегическим решением: например, "Как повысить стоимость товара с помощью сервисных услуг". В задачке прибавляется еще как минимум одно действие - разработка стратегических решений, перевод их в конкретные показатели маркетинговой политики.
Только после решения более крупных задач имеет смысл проводить тренинг продаж для сотрудников отдела сбыта. Такая последовательность имеет принципиальное значение. Например, мы устанавливаем наше оборудование не более чем в течении четырех дней, и наше конкурентное преимущество - быстрота и качество поставок. Такая стратегия требует от продавца оперативной, быстрой, точной работы. И премию он может получать именно за быстроту обслуживания клиента. Если же решение другое - наше конкурентное преимущество - индивидуальный подход к клиенту, и мы продаем именно техническое решение проблем клиента - в данном случае от продавца требуются более длительные и детальные переговоры, высокое знание товара и области применения, а также творческий подход. И премия может начисляться за нестандартные решения. Соответственно программы обучения будут различны в зависимости от общей политики обслуживания клиента.
Во многих российских компаниях от персонала требуют работать одновременно быстро, оперативно, творчески и с индивидуальным подходом. В результате люди находятся в постоянной стрессовой ситуации, так как толком не представляют, что от них требуется. Мы знаем компанию, в которой два руководителя с точностью до наоборот оценивали успешность последнего заказа. Один говорил: "Менеджер очень хорошо поработал, пусть с небольшой прибылью для компании, зато это наш перспективный клиент", а другой: "Это не продажи. Заказ с такой прибылью - просто позор для нас". Эти два руководителя работали с одними и теми же сотрудниками. Конфликтная ситуация была в разгаре. При этом ни у кого не возникало мысли, что надо сесть и договориться, что является "хорошим" заказом для нашей компании. Одним из средств, помогающим договориться, является тренинг - ведь это и есть сложная маркетинговая задача - что мы продаем, кто наш клиент и как организован процесс продвижения продукции. Необходимо выработать четкие критерии, которые служили бы ориентирами в работе продавцов. Другим вариантом может быть заказ на тренинг по решению конфликтных ситуаций - тематика и методика другие, но цель общая - достижение договоренности и выработка четких ориентиров для сотрудников компании. Так, решение задачи по повышению эффективности продаж с помощью тренингов может включать четыре направления: стратегия, маркетинговая политика, кадровая политика, обучение персонала. В первом приближении задачка решается в четыре действия. Однако каждое из этих действий может иметь огромный список мелких каждодневных вычислений и согласований. Иногда этот список пугает и заставляет откладывать решения на потом. Но в большинстве случаев компания мужественно идет по этому пути. Как только задачка решается - компания переходит на новый этап развития. Автоматически она становится успешной и прибыльной. Плохо, что перед ней начинают вставать новые задачи. При диагностике потребности в обучении необходимо смотреть на организацию как систему в целом. Все хотят увеличения объема продаж, снижения издержек, повышения рентабельности, улучшения имиджа, стабильности и хорошей жизни в целом. Таких изменений можно добиться только с помощью позитивных системных изменений. В редких случаях изменения должны быть радикальны, в большинстве случаев наиболее эффективны пошаговые продуманные действия.
Эффективное обучение является инструментом для развития компании. Когда новые знания, навыки, идеи встраиваются в канву позитивных системных изменений, направленных к реализации видения компании, тогда обучение начинает приносить реальную хорошую прибыль. Такой подход заставляет еще раз подумать, стоит ли обучать сотрудников. А то, может быть, лучше на Канары?
Познавательный процесс, приводящий к выделению и означиванию относительно устойчивых свойств окружающего мира. Простейшие виды обобщения осуществляются уже на уровне восприятия, проявляясь как...
