Экономика тренинга

это может вам помочь Плюсы фасадов В России фасады появились не так давно, как например, в Германии или Финляндия

Экономика тренинга

В последнее время заказчиками тренинговых услуг все чаще становятся средние компании, которые умеют экономить каждую копейку. Именно на них рассчитаны рекламные объявления, гласящие: 'После нашего тренинга ваши продажи вырастут на 10-15%!'. Можно ли доверять подобным заверениям? 'Тренинг по продажам должен увеличить продажи!'. Стремление к такому результату зачастую движет заказчиком, становясь впоследствии причиной многих последующих разногласий и споров. 'А сколько дополнительных клиентов будет у нас, когда мы проведем тренинг по 'качественному обслуживанию'? Обычно с этого вопроса начинается диалог между клиентом и исполнителем. Но если продажи не увеличиваются или не наблюдается рост клиентской базы, следует вывод: 'Тренинги - это не эффективно!'. Суть проблемы заключается в неадекватных ожиданиях заказчика и, соответственно, в некорректной постановке задачи. Приобретая тренинг 'по продажам', компания 'покупает' отнюдь не увеличение продаж. Для качественного изменения таких значимых бизнес-показателей как размер клиентской базы или ориентация на командные формы работы, в большинстве случаев необходимо изменение нескольких систем внутри организации. Если компания хочет повысить продажи за счет повышения квалификации сэйлзов, то, как минимум, стоит задуматься о том, какова система мотивации в компании и эффективна ли система контроля? Там, где не создаются условия, при которых сотрудники хотят и стремятся применять новые навыки, реальный рост продаж в любом случае будет равен нулю.



На что влияет тренинг и как оценить его эффективность?



Сутью любого тренинга является изменение трех основных компонентов квалификации сотрудника: знания - навыки - отношение. Покупая тренинг, компания 'приобретает' изменение этих трех параметров. Вопрос о том, станут ли результаты тренинга подспорьем для изменения значимых показателей бизнеса, находится в 'зоне ответственности' заказчика, но никак не тренера. 'Один раз мы уже тренинг заказывали! После этого наши лучшие сэйлзы уволились и организовали собственную компанию!' - так отозвался о перспективах обучения своих сотрудников коммерческий директор одной из торговых фирм. Говорит ли это о том, что тренинг был неэффективным? Если заказчик понимает суть работы тренера, он сформулирует, какими знаниями должен обладать сотрудник после прохождения обучения и какими навыками владеть. Достижение этих показателей и будет являться целью обучения. В этом случае можно оценить тренинг, исходя из тех задач, которые он может и должен решать.



'До' и 'после' - что изменилось?



Знания

Чтобы оценить изменение, необходимо провести оценку до прохождения обучения и после него. Специальные тесты могут быть составлены вместе с тренером еще на этапе подготовки к обучению. Условно можно выделить четыре основных уровня знаний:

Нет информации о существовании других методов работы.

Суть нового подхода, основные требования и правила не усвоены.

Знакомы все процедуры и методы.

Знает, какую модель поведения выбрать в различных ситуациях.



Навыки

Наблюдая за работой сотрудника можно заметить, насколько изменилась технология выполнения работы после прохождения обучения. Удобным инструментом является стандартизованная анкета, заполняемая квалифицированным менеджером до и после тренинга. Четыре уровня владения навыком:

Не владеет навыком.

Выполняет простейшие процедуры.

Комплексно применяет полученный навык.

Проводит анализ эффективности работы навыка и изменяет поведение по ситуации.



Отношение

Наблюдение за работой сотрудника показывает, насколько изменилось отношение человека к тем процессам, которые являлись предметом тренинга. Можно выделить условную шкалу для оценки изменения отношения:

Знает о существующем новом методе работы, но относится к нему негативно.

Проявляет интерес к новому методу работы.

Готов попробовать использовать новый метод.

Предпочитает использовать именно этот метод при решении рабочих задач.

Привыкает к новой процедуре.

Новый метод является 'обычным' при выполнении работы.

Экономика тренинга

Соответственно, целью обучения будет достижение участниками определенного уровня по каждому из параметров. Задача тренера в таком случае заключается в том, чтобы в ходе диагностики определить текущее состояние, разработать и провести программу обучения, максимально 'закрывающую' пробел между тем, 'что есть' и тем, 'что должно быть'. Последует ли за этим улучшение каких-либо показателей бизнеса - вопрос, который находится вне компетенции тренера.



Когда следует оценивать тренинг?



Анализ изменений эффективней проводить через определенный промежуток времени после тренинга при участии квалифицированных менеджеров. Практически после каждого тренинга участникам раздаются так называемые 'листы оценки', где просят оценить эффективность, полезность, интересность программы. Такие отзывы зачастую включаются в рекламные буклеты тренинговых компаний, размещаются на корпоративных сайтах и т.д. Однако необходимо помнить, что это лишь эмоциональная оценка, которая зачастую неадекватно отражает реальную эффективность тренинга.

Обсуждение с заказчиком методов оценки эффективности тренинга - вопрос профессионализма и этики продавца. Настоящий профессионал не возьмется за реализацию проекта, если от него ждут невозможного. Как ни парадоксально, но неадекватные ожидания у заказчиков зачастую формируют сами провайдеры услуг. Конечно, проще продать тренинг, если пообещать покупателю конкретную 'денежную' отдачу. Разъясняя потенциальному клиенту суть работы тренера, можно и заказчика потерять! Можно лишь предположить, что развитие конкуренции заставит тренинговые компании налаживать длительные и обоюдовыгодные отношения с заказчиком, отказавшись от стремления к сиюминутной выгоде.

Целесообразность организации внутреннего обучения в компании определяют те же принципы. Создание собственного тренингового подразделения компании возможно, если для решения стратегических задач необходимо комплексное повышение квалификации сотрудников.

Д. Левицкий