Царь и босс

это может вам помочь Плюсы фасадов В России фасады появились не так давно, как например, в Германии или Финляндия

Царь и босс

От руководителя компании зависит многое. Он не только принимает решения, но и отвечает за рабочий дух коллектива. Одного начальственного статуса недостаточно, чтобы принятые решения действительно выполнялись. Необходимо уметь влиять на своих сотрудников, сделать их одной командой, работающей четко и слаженно. Поэтому менеджерам приходится искать наиболее эффективную линию поведения, строя отношения с подчиненными таким образом, чтобы это укрепляло авторитет начальства. Как это делать? У руководителя существует выбор как минимум из четырех стилей поведения.



Стиль начальника (бюрократический)



"Начальник" пытается выстроить строгую административную иерархию, где за каждым работником жестко закреплены трудовые обязанности. "Начальник" принимает единоличные решения и требует их точного и своевременного исполнения. Считает, что нужно постоянно контролировать работу подчиненных. Для этого вводится отлаженная процедура текущих проверок. Соблюдается строгий график присутствия на работе. А если случается провал, то ответственность возлагается персонально - на конкретного исполнителя. Доверительные разговоры не в моде, работники знают только то, что им положено знать. Организация работает, как машина с хорошо отлаженными функциональными механизмами. Таких руководителей часто считают "сухарями", их не очень то любят, но сильно уважают, слушаясь почти беспрекословно. Недостаток этого стиля в том, что "начальник" не считает нужным учитывать "человеческий фактор", что в конечном итоге приводит к недовольству на предприятии.



Стиль хозяина (патерналистский)



"Хозяин" также склонен принимать авторитарные решения, которые не принято обсуждать. Вдаваться в глубокий смысл этих решений и владеть полной информацией о делах предприятия подчиненным не обязательно. Но при этом помимо формального исполнения обязанностей от них требуется проявление личной лояльности своему шефу. "Хозяин бдительно контролирует их действия, но при необходимости может подменить подчиненного, взять какие-то функции на себя. Работа организуется достаточно гибко, все должны помогать друг другу в напряженных ситуациях. И ответственность за провалы - общая, коллективная. "Хозяин" считает, что формальными приказами многого не добьешься, важнее личное влияние на людей. Соблюдается строгая субординация, и права "хозяина" неоспоримы. Но взаимоотношениям придается личностный неформальный характер, они нередко выходят за чисто служебные рамки. Не зазорно посидеть вместе, выпить по какому-то поводу. "Хозяин" не сторонится и внеслужебных проблем своих подчиненных, интересуется их семейными делами. Культивируются семейные отношения, в которых руководитель берет на себя отеческие функции.



Стиль лидера (фратерналистский)



"Лидер" старательно пытается сгладить иерархичность отношений, показать, что он не босс, а лишь первый среди равных. Стремится принимать решения коллегиально, считает необходимым обсуждать их содержание с подчиненными, рассказывать о планах, делиться информацией и на этой основе заручиться их осознанной поддержкой. Подчиненным предоставляется достаточная самостоятельность, дело во многом строится на доверии. Отсиживать часы ради формального присутствия на работе, как правило, не обязательно. Нужно делать то, что необходимо в данный момент, независимо от твоего формального поста. Любой неуспех считается общей бедой всего коллектива. Здесь нет и строгого деления на "рабочие" и "внерабочие" проблемы. Культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения. При этом "лидер" часто создает круг приближенных. Больше всего в людях он ценит лояльность. Часто у "лидера" появляются фавориты, которых он возвышает, исходя именно из личной преданности ему.



Стиль координатора (партнерский)



"Координатор" не склонен подчеркивать свои властные полномочия. Решения принимает на основе общего обсуждения, где ожидает от каждого подчиненного профессиональных предложений. Подчиненные должны понимать смысл принимаемых решений. В работе им предоставляется широкая самостоятельность. Партнерские отношения не предполагают постоянного текущего контроля, за каждым закреплены четко определенные функции. И конечная ответственность за отведенный участок работы возлагается персонально и жестко. При этом "координатор" не приказывает, а согласовывает общие действия. Он проявляет подчеркнутую демократичность, хотя и склонен к формальным отношениям с подчиненными. Не считает себя обязанным налаживать внеслужебные контакты или вникать в чьи-то личные дела. А работники не обязаны выражать особую преданность руководителю или предприятию в целом. Никто не выскажет им претензий, если они прирабатывают на стороне. Главное, чтобы профессионально и четко исполнялись взятые на себя обязательства. Среди "партнеров" много функционеров, то есть людей, которые не берут на себя принятие решений, передавая полномочия другим.

Выбор стиля зависит от личных пристрастий, но не меньшую роль играют конкретные условия деятельности предприятия. Например, неформальные отношения в большей степени характерны для малых предприятий, а крупные структуры нуждаются в более суровом "начальственном" контроле.

Выбор также во многом определяется сферой деятельности предприятия. Скажем, лидерский стиль более уместен в работе строительных фирм, где исполнители разбросаны по разным площадкам и контроль за их текущей деятельностью затруднен. В творческих организациях и в сельском хозяйстве традиционно более укоренены патерналистские отношения (там нужен "хозяин"). Банковские операции требуют большей бюрократической жесткости и персональной ответственности - без "начальника" не обойтись. А в организации объединений и научных коллективов чаще прибегают к партнерским отношениям - здесь очень важно, чтобы ими руководил эффективный "координатор".

Грамотный руководитель никогда не станет придерживаться одной тактики. Он будет тонко комбинировать стили, в нужных ситуациях применяя различное поведение. "Отец" на предприятии так же необходим, как и "начальник". Важно иметь во всем меру и чувствовать, что на самом деле нужно компании.

Радаев Вадим

www.vedomosti.ru