Смыслом существования любой коммерческой организации является извлечение прибыли. В своей книге 'The Service Profit Chain', James Hesskett и др. утверждают, что 'каким бы бизнесом вы ни занимались, единственный способ обеспечить продолжительную прибыльность - это создать некую рабочую среду, которая привлекает и удерживает наиболее талантливых сотрудников'. Руководители понимают, что их способность найти и удержать талантливых сотрудников в компании является жизненно важной для упрочения успеха в бизнесе, но как им узнать, эффективны ли они в этом?
За последние 20 лет большинство менеджеров поняли, что конкурентоспособность их организации зависит от способности находить и удерживать талантливых людей на каждом рабочем месте. Поэтому изобретаются всевозможные 'завлекаловки' для сотрудников. Но работают ли эти 'завлекаловки', никто не знает, потому что у руководителей нет инструмента для измерения способности организации или менеджера находить, развивать и удерживать талантливых сотрудников. Как создать энергичное, предназначенное для талантливого работника рабочее место и измерить, является ли оно таковым? А может быть и не надо этим заниматься? Ведь раньше обходились без этого.
Прежде инвесторов интересовали в организациях только цифры, фокусировавшие внимание на 'жестких результатах', их не волновали 'мягкие' вопросы, такие как, например, корпоративная культура. Сейчас их заинтересовало то, как организация обращается со своими сотрудниками; они размышляют над тем, что надо сделать, чтобы поощрять организацию вкладывать средства, например, в такую ценность, как лояльность сотрудников, осознав, что лояльность является важным фактором производительности. Откуда вдруг появились такие неожиданные подходы? Инвесторы и менеджеры начали понимать, что кем бы ни работал сотрудник, наиболее ценными аспектами любой работы теперь являются такие человеческие качества: интуиция, способность принимать решения и решать проблемы, творческие возможности, создание взаимоотношений с коллегами. Они поняли, что мощь организации зависит от способности управлять таким ресурсом, как человеческий интеллект, и что самая большая ценность компании теперь находится 'между ушами их сотрудников', то есть когда кто-то покидает компанию, он забирает эту ценность с собой и, как правило, прямиком к конкуренту. Сейчас, как никогда раньше, если организация теряет человеческие ресурсы, она теряет свои основные ценности.
Барух Лев, профессор финансов и бухгалтерии (США), утверждает, что доля активов и пассивов (показанных в балансе предприятия) в реальной рыночной стоимости компании, составлявшая ранее 60%, в настоящее время уменьшились до 10%. И этот разрыв между стоимостью "материального содержимого" компании и ее продажной стоимостью увеличивается. Сейчас крупные аудиторские компании ищут способы измерения таких неосязаемых аспектов, как энергетический потенциал компании, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, корпоративные системы, ноу-хау.
Составляющие корпоративной культуры
Говоря о неосязаемых аспектах, столь важных для эффективности организации, мы неоднократно возвращались к понятию энергетическогопотенциала. Это не случайно. Энергетический потенциал во многом определяет характер организации, ее организационную культуру. Под организационной культурой мы понимаем те общие ценности, нормы, ожидания, которые объединяют людей и системы.
Организационная культура дает (или не дает) людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует (или не способствует) коммуникациям, инициативности; создает (или не создает) платформу для эффективности, стабильности, чувства движения в нужном направлении, то есть способствует (или не способствует) созданию энергичного, производительного рабочего места. Не удивительно, что организационную культуру сравнивают с айсбергом, потому что подобно айсбергу она имеет подводную и надводную часть. То, что находится на поверхности, - это физическая обстановка, то, как люди ведут себя, как одеваются, какие истории рассказывают об организации, кого называют своими героями. Все эти видимые аспекты являются отражением глубинных процессов, скрытых от взглядов и зависящих от того, какие истинные ценности определяют жизнь организации, что люди, работающие в ней, думают о ней, чего ожидают от будущего, что из себя представляет энергетический потенциал организации в целом. Они отражают также неписаные правила, касающиеся окружающей среды, времени, отношений, поступков.
Эти невидимые аспекты иногда трудно идентифицировать, хотя многие организации открыто объявляют о корпоративных ценностях, видении и миссии. Но одно дело - заявить о корпоративных ценностях, и совсем другое - добиться, чтобы эти ценности действительно жили в умах и сердцах людей. Организационные ценности отражают то, во что верят в организации, поэтому мы так часто сталкиваемся с тем, что организационная культура, описанная на бумаге, не соответствует реальному положению дел. Даже когда существуют разработанные ценности (а для российских организаций это скорее исключение, чем правило), люди, работающие в организации, придерживаются и демонстрируют на практике совсем иные ценности. Эти скрытые показатели культуры можно выявить, только используя определенные подходы и методы.
Это чрезвычайно важно для руководителей, поскольку понимание видимых и невидимых аспектов организационной культуры является первым шагом в эффективном управлении организацией и эффективном управлении переменами.
Показатели энергетическогопотенциала
Существует универсальное правило: 'Когда достигаешь вершины, начинаешь спускаться вниз', потому что энергия израсходована и нужен новый источник питания. Для организации спуск вниз означает смерть. Чтобы продлить себе жизнь, приходится все время предпринимать усилия, которые могут дать новый рывок вперед к победе.
Как не упустить тот момент, когда еще есть возможность аккумулировать достаточно энергии для нового витка развития, для восхождения на новую вершину? Самое сложное для руководителей - не упустить этот момент, но, как правило, именно это и происходит, потому что у руководителей очень часто нет инструмента для замера тех самых невидимых аспектов, о которых мы говорили выше. Спланировать маршрут к новой вершине надо еще на пути наверх, тогда, когда в организации высокая энергия, жизнеспособность, командный дух, чувство гордости за нее, творческие способности, преданность, лояльность, т.е. имеется все необходимое, чтобы быть лучшей.
Когда в организации все хорошо с точки зрения финансовых показателей, немногие руководители обладают интуицией и видением, смелостью и управленческими навыками, чтобы, образно говоря, нырнуть в глубину и изучить реальное положение дел. Руководителям не хватает в их работе системы раннего реагирования и предупреждения, которая могла бы помочь им улавливать сигналы, идущие из глубины, и измерять их интенсивность. Иначе говоря, нужна система диагностики.
Такую систему диагностики для организации должны разрабатывать специалисты. Однако руководители редко обращаются к специалистам, чтобы разработать необходимую для данной организации систему диагностики. Это происходит, во-первых, потому, что когда все хорошо, люди самоуверенно полагают, что так будет всегда, а во-вторых, когда наступают финансовые трудности, средства в последнюю очередь инвестируются в людей.
Если задать руководителю вопрос, что для него является самым ценным в организации, то ответом наверняка будет, что это - люди. Да, люди являются основным источником благополучия организации, но - как это ни парадоксально затраты на этот основной источник всегда "желательно сократить". Важно изменить свое отношение и рассматривать инвестиции во все, что связано с людьми, как самые важные для организации.
br>
Отсутствие способов измерения воздействия невидимых аспектов в организации на ее эффективность лишает руководителей возможности правильно управлять самым важным стратегическим ресурсом - людьми - и вовремя менять свою стратегию и тактику.
Учет человеческого фактора
Тем не менее, существуют факторы, которые требуют постоянного мониторинга, например:
1.Удовлетворенность сотрудников (внутренние клиенты)
2.Уровень энергетическогопотенциала
3.Корпоративный имидж (то, как внутренние и внешние клиенты воспринимают организацию)
4.Корпоративная идентичность (идентифицируют ли люди себя с организацией, считают ли себя ее частью)
5.Интеллектуальный капитал (ноу-хау, отношение к обучению и развитию)
6.Эмоциональный капитал (способность чувствовать, понимать и трансформировать эмоции в источник положительной энергии)
7.Новаторство (способность изменять людей и подходы прошлого)
8.Удовлетворенность клиентов (внешние клиенты)
Опираясь на информацию, полученную не из традиционного баланса, а из баланса 'неосязаемых' активов и пассивов, показывающую энергетический уровень организации, руководитель, несомненно, добьется воплощения своего видения в жизнь.
Измерение энергетическогопотенциала компании
Существуют инструменты для серьезного и всестороннего измерения энергетическогопотенциала - инструменты измерения видимых и, главное, невидимых элементов корпоративной культуры. Одним из таких инструментов является тест-программа 'Энергометр'. В ее рамках замер происходит на трех уровнях:
1.индивидуальном: оценка взглядов, позиций и поведения каждого сотрудника.
2.командном (т.е. подразделения): определение, оценка и развитие данного типа культуры в каждом подразделении.
3.корпоративном (т.е. организации): измерение того, насколько корпоративная культура, существующие системы и внутренняя политика компании вдохновляют сотрудников на проявление своих лучших качеств в работе.
Получаемая информация дает возможность сделать много интересных сравнений и выводов.
Предметом изучения являются:
1.Оценка сотрудником самого себя и своего подразделения по критериям:
Приверженность, Ответственность, Лояльность, Инициативность, Эффективность, Отношения, Качество, Профессиональная компетентность, Гибкость, Способность к внедрению, Энергия. 2.Оценка сотрудником ситуации в своей организации по критериям:
Миссия и видение перспективы, Организация, Культура "Мы", Система управления, Стиль управления, Кадровая политика, Договор о найме, Вознаграждение и признание, Профессиональное развитие, Внутренние и информационные коммуникации, Отношение к качеству.
Заключение: Кое-что о руководителях и лягушках
br>
Многие руководители не замечают медленно подкрадывающихся изменений в окружающем мире - небольших изменений, которые оказывают решающее влияние на будущее предприятия и должны привести к большим переменам в его стратегии.
С помощью ряда довольно суровых экспериментов ученые узнали, как лягушки реагируют на изменения окружающей среды. Если бросить лягушку в сосуд с кипятком, она немедленно выпрыгнет из него. Инстинкт самосохранения заставляет ее быстро и сильно реагировать на сигналы, явно угрожающие жизни. Если же лягушку кинуть в аквариум с водой комнатной температуры и 'привычной' окружающей обстановкой, она не выпрыгнет. При последующем медленном подогревании воды в аквариуме лягушка не заметит сигналов опасности. По мере того, как вода будет все теплее и теплее, лягушка будет становиться все более вялой. Даже когда вода постепенно становится очень горячей, лягушка остается в аквариуме. Она не в состоянии уловить небольшие изменения в окружающей среде как угрожающие жизни сигналы.
Можно утверждать, что в поведении лягушек нет ничего общего с поведением руководителей. Однако с этим можно поспорить.
На верхушке многих предприятий тоже имеется некоторого рода "аквариум". В "аквариуме руководства" обсуждаются цели и стратегии предприятия. Будущее предприятия предсказывается и просчитывается на основе прошлого опыта. Когда объем сбыта остается на прежнем уровне или падает, руководство, естественно, приходит в волнение, однако, не настолько, чтобы осознавать необходимость быстрого и точно рассчитанного вмешательства в общую стратегию. Когда руководство предприятия не замечает небольших изменений, происходящих вокруг, рано или поздно у него появляются проблемы. Если руководители не отреагируют на изменения, их постигнет та же судьба, что и лягушку. Они сварятся в "аквариуме для руководства".
Уже скоро наступит пора отпусков и жаждущие отдыха россияне будут осаждать турагентства с желанием поскорее покинуть надоевшую за год работу и бросить своё тело на горячий песочек под палящее солнце
Комплекс действий (в основном обрядовых), посредством которых совершенствуется и формально закрепляется смена социального статуса индивида, происходит включение его в какое-либо замкнутое...
