Английская футбольная команда - "Манчестер Юнайтед" в свое время была чрезвычайно успешной командой, и вдруг ее успехи стали уменьшаться. Что же произошло?
Ничего удивительного. Просто раньше это была Команда-звезда. А стала командой ЗВЕЗД. Оказалось, что если все - звезды, это не значит, что команда будет играть лучше!
Точно так же в жизни: не важно, чтобы в деловой команде все "звездили", а важно, чтобы были определенные факторы, которые эту команду делают Командой.
Какие же факторы влияют на создание Команды?
"Менеджерский стиль" или "темперамент"
Популярная на Западе и, как ни странно, работающая у нас, диагностическая методика гласит, что есть четыре основных менеджерских стиля: Стратег, Коммуникатор, Пожарник и Стабилизатор.
Стратег мыслит глобально, владеет информацией, ориентируется в тенденциях финансовых потоков, прекрасно составляет бизнес-план. Его недостаток - он мало обращает внимания на то, чем живет организация в настоящем. Он строит план, забывая о том, что у каждого подразделения есть свои интересы. И потом удивляется, почему план не выполняется?!
Второй тип - Коммуникатор. Человек, который знает каждого в организации, ориентируется в хитросплетениях взаимоотношений людей, для него ценной является возможность самореализации каждого сотрудника. Люди ради такого человека могут сделать много. Но его слабая сторона - он плохо планирует.
Третий тип - Пожарник. Он плохо чувствует себя в бизнесе, который спокойно течет, он иногда даже готов провоцировать изменения. Форс-мажор - его стихия. Он знает, что надо схватить, куда нести, как "разрулить" ситуацию. В повести Фазиля Искандера есть персонаж, который все время спит и оживляется только тогда, когда начальство приезжает: все начальству рассказывает, показывает, а когда оно уезжает - опять засыпает. Представьте организацию, где руководитель - Пожарник: это постоянный стресс!
Четвертый, Стабилизатор- противоположность Пожарника, человек, который плохо себя чувствует в нестабильной среде, незаменим в рутинной работе, деловом взаимодействии. Но поскольку для него главное - соблюдение стабильности, он будет тянуть с изменениями, даже если они необходимы!
Организация, состоящая целиком из людей одного типа, не будет Командой, между тем это - нередкий случай, так как руководители бессознательно стараются набирать похожих людей. Команда, состоящая из людей разных менеджерских стилей, которые умеют и хотят между собой взаимодействовать, будет успешной: будет и планирование, и внимание к людям, и проведение планов в реальность, и человек, который скажет: "Позвольте, а если вы это будете делать, как мы будем потом отчитываться?!". Следовательно, необходимо тщательно подбирать или корректировать стили работников. Причем важно, что сотрудники должны знать - и признавать! - свою роль в команде!
"Миссия и ценности"
Команда действует как Команда, когда у нее
1. есть миссия и ценности
2. они осознанны
3. они функционируют как рабочий инструмент.
У миссии и ценностей есть внутренние и внешние стороны. Внешняя - роль компании в обществе, мощный цементирующий фактор. Например, во внешней миссии может предусматриваться расширение компании - и создание рабочих мест и инфраструктуры. Если компания выполняет эту миссию, то люди знают, что они создают социально-позитивные блага. А внутренней миссией может быть, к примеру, стабильность сотрудников: компания заботится о социальных благах, системе, соответствующей миссии: зарплата, плюс проценты, плюс бонусы.
Очень важно, чтобы миссия и ценности в компании были осознаны. Например, ценностью компаний, возникающих на заре капитализма в России из коллективов друзей, было - "все в равной позиции". Но по мере развития бизнеса организации расширяется, появляются связки отделов, уровни по вертикали. Невозможно находиться на равной позиции, объективно возникают другие ценности. Это нужно осознать - и менять! А если изменение ценностей вовремя не осознать - команда может развалиться!
Миссия и ценности становятся "рабочим инструментом", когда они выступают как критерий принятия решений или оценки действий. Генеральный директор представительства крупной американской корпорации сказал как-то: "Если я потеряю здесь три млн. долларов, меня никто не расстреляет. Почему? Потому, что в миссии моей корпорации записано, что она - постоянно развивающаяся, проводящая экспансию. И если я тратил деньги на реализацию экспансии - я действовал в рамках миссии и меня никто не может упрекнуть!".
"Видение поля" и Потоки информации
Для Команды очень важно видение управленческой и финансовой ситуации. Означает ли это, что речь идет о набившем оскомину мифе "команда единомышленников"? Нет! Это может быть "команда разномышленников"! Они могут не соглашаться друг с другом по содержанию - и тогда вступает в действие другой фактор - умение договориться. Но иногда есть такая проблема как непонимание - люди смотрят на одно и то же, но как бы в разных очках. Например, в компании два руководителя, один из которых видит проблему в категориях "потока информации" ("Я пытался узнать, я жду, когда мне поступит запрос.") , а другой - как систему власти ( "Зачем докладывать руководству, когда это не его проблема?! Это моя ответственность!"). И пока "информационщик" ждет информацию, а его коллега делит власть - дело не делается. Один из важнейших компонентов: члены команды должны уметь говорить на языках друг друга, и, когда они принимают решения, сделать несколько его описаний в разных категориях, чтобы всем было понятно.
Б. Мастеров
Комментариев к этой статье пока нет. Станьте первым!
Можно выделить две основные группы динамических изменений при акцентуациях характера. Первая группа - это преходящие, транзиторные изменения. Другой вид транзиторных изменений при акцентуациях...
Качественно специфическая ступень онтогенетического развития. В жизни человека принято выделять следующие возраста: младенчество (от рождения до 1 года), раннее детство (1-3), дошкольный возраст...
