Однажды вечером знаменитый физик Резерфорд зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился над приборами один из его многочисленных учеников.
- Что вы делаете так поздно? - спросил Резерфорд.
- Работаю, - последовал ответ.
- А что вы делаете днем?
- Работаю, разумеется, - отвечал ученик.
- И рано утром тоже работаете?
- Да, профессор, и утром работаю, - подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу из уст знаменитого ученого.
Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил:
- Послушайте, а когда же вы думаете?
Что уж говорить о менеджерах, для которых необходимость думать, анализировать информацию, принимать стратегические решения - пожалуй, одна из важнейших областей деятельности. Однако как часто огромное количество повседневных дел и забот отнимает наше время, не давая возможности сосредоточиться на самом главном! Выход очевиден - научиться распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование - передача части полномочий подчиненным.
Делегирование - вовсе не такое простое дело, как может показаться. Что же может им считаться, а что - нет? Если Вы ограничиваетесь извещением подчиненного о том, что с завтрашнего дня он выполняет еще одну дополнительную обязанность - это не делегирование, а скорее бросок сотрудника в воду в надежде на то, что он сам научится плавать. С другой стороны, подробная инструкция о том, что делать, в какой последовательности, и какими инструментами при этом пользоваться, тоже с трудом может быть названа делегированием. Секрет состоит в том, что руководителя, делегирующего обязанности, интересуют в первую очередь не методы выполнения работы, а ее результаты.
Ориентация на результат предполагает, что Вы четко и однозначно формулируете, что должно получиться в итоге, каким требованиям должен удовлетворять конечный продукт, в какие сроки необходимо завершить задание, а также - какое место занимает эта работа в общем процессе деятельности. Желательно также проверить, действительно ли подчиненный понял все именно так, как Вы этого хотели (в жизни всегда есть место ошибкам в коммуникациях). Естественно, что для этого не годится армейское 'Повторите распоряжение'. Один из возможных способов выяснения адекватности понимания - задать подчиненному вопрос о его планах выполнения поручения, о тех затруднениях, которые могут, по его мнению, возникнуть, и т.д. В свою очередь дайте и ему возможность задавать вопросы, уточнять недостающие детали, обращаться к Вам за помощью.
Кстати о помощи. Вполне вероятно, что вначале от Вас потребуются дополнительные усилия для того, чтобы сформировать у подчиненного новые навыки. 'Как же так, - скажете Вы - мне нужно сократить затраты времени на работу, а вы предлагаете вместо экономии тратить время на обучение?'. Не торопитесь с выводами. Вспомните классическое правило 20:80 - обучение, работа с персоналом чаще всего является теми 20%, которые дают нам в дальнейшем 80% прироста эффективности.
Теперь о методах
Конечно же, Вы знаете, как нужно выполнять эту работу. Ваш способ действий неоднократно доказал на практике свою целесообразность, но все же не стоит настаивать, чтобы подчиненный действовал точно так же. Во-первых, все люди разные, и стиль работы одного человека может отличаться от стиля другого, приводя тем не менее к положительному результату. А во-вторых, не исключено, что новый способ действий окажется более эффективным (сработает эффект 'свежего взгляда'). В общем, попробуйте следовать тактике Теодора Рузвельта, который как-то сказал: 'Лучший руководитель - это тот, у которого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают'.
Однако если Вам известно о наличии 'подводных камней', заведомо нереальных подходах, если в выполнении работы существуют объективные ограничения и т.д. - предупредите об этом сотрудника. Делегирование - это не тренинг 'на выживание' в экстремальных условиях! Кстати, не забудьте сказать, какими ресурсами может пользоваться Ваш подчиненный при выполнении поручения, предоставить ему соответствующие полномочия и сообщить об этом заинтересованным лицам.
Возможно, что порученное задание все же будет выполнено несколько хуже, чем это делали Вы (в конце концов, не зря же именно Вы стали начальником!). В таких случаях стоит спросить себя: 'Достаточно ли хорошо эта работа делается для той цели, которой она предназначена? Если нет, то можно ли научить исполнителя делать ее хорошо'?
Но будьте внимательны - если подчиненному не хочется выполнять эту работу, он может прибегнуть к старому, как мир, приему: прийти со словами 'у меня ничего не получается', или выполнить ее так, чтобы в следующий раз у Вас не возникло желания заниматься делегированием. Мало кто из руководителей может в этой ситуации избежать соблазна снова взять выполнение этой функции на себя. Однако лучше было бы выяснить вместе с подчиненным, что же именно 'не получилось', почему, и что нужно сделать, чтобы в следующий раз все прошло успешно.
Чтобы уменьшить риск неудачи, нужно ответственно подойти к выбору кандидата для выполнения задания. Обычно рекомендуют использовать делегирование для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к работе. А что же делать, скажете Вы, если среди моих подчиненных таких - считанные единицы, а то и вовсе нет? Прежде чем отказаться от идеи делегирования, постарайтесь взглянуть на ситуацию глазами стороннего наблюдателя - действительно ли никто не сможет с этим справиться, или же проблема существует больше в Ваших убеждениях? Практика показывает, что чаще всего такие люди есть, но их считают недостаточно компетентными, слишком занятыми или не имеющими желания выполнять определенную работу. Одна из причин этого кроется в подсознательной склонности людей ( в том числе и руководителей) больше доверять тем, кто похож на них самих.
Как же узнать, кому можно передать часть своих обязанностей? Прежде всего это, конечно, те, кто планируется Вами на повышение, сотрудники, проявляющие инициативу в рамках своей работы, способные не только хорошо работать сами, но и помогать другим. А нет ли у Вас в подчинении людей, которые на каком-то этапе оказались недовольны своими обязанностями, для которых их работа кажется скучной? Делегирование новых полномочий часто позволяет создать для них дополнительный стимул к работе, а иногда и предотвратить уход добросовестного сотрудника из организации.
Конечно, не всегда передаваемый круг обязанностей бывает увлекательным и творческим. Не стоит лукавить с подчиненными, пытаясь представить новые рутинные обязанности как грандиозную возможность отличиться. Если работа неприятна, не вызывает энтузиазма - признайте это. Но ведь и ее кто-то должен делать! Не сваливайте всю подобную работу на одного человека, даже если Вам кажется, что она ему очень нравится. Дайте возможность людям проявить себя в разных ситуациях.
И в заключение позвольте процитировать девиз, сформулированный одним из современных классиков управления временем Стивеном Кови: 'Не делай того, что другие могут сделать не хуже'.
'Проблемные', 'трудные', 'непослушные' и 'невозможные' дети, так же, как дети 'с комплексами', 'забитые' или 'несчастные' - всегда результат неправильно сложившихся отношений в семье.
