Большинство руководителей, если вы спросите их, "как Вы относитесь к конфликтам в вашей организации?", молча содрогнется. Так уж повелось, что само слово "конфликт", да еще применительно к самому любимому своему детищу, вызывает у любого руководителя целый спектр отрицательных реакций - от утомленного недовольства, до тихой паники. Но - жизнь устроена таким странным образом, что именно он - конфликт - в широком смысле слова - лежит в основе всякого движения.
Все мы помним те недавние времена когда изучение диалектического материализма входило в обязательный курс высшего образования советского человека. Ну да бог с ним, с материализмом, течение это нынче явно вышло из моды, а вот диалектика имеет прямое отношение к нашей теме. Единство и борьба противоположностей - что это как ни описание конфликта и решения, заключенного в нем самом, в самом широком смысле?
Применительно к коллективу, конфликт - это борьба интересов отдельных персоналий, различных групп в нем, коллективов в целом. Знакомо? Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений. Однако необходимо четко понимать, что употребляя слово "конфликт", я имею в виду именно процесс столкновения интересов и намерений, и процесс урегулирования этого столкновения, а не конфликт в его "коммунальном" смысле.
Разве не конфликт между биологическими видами лежал в основе процесса естественного отбора? Разве не межплеменной конфликт толкал народы на войны и миграцию на новые территории? Конфликт толкнул кроманьонцев заселять Европу, а европейцев заселять Новый Свет. Именно конфликт стал основой всех революций: от Английской буржуазной, до приснопамятной Октябрьской. А теперь позвольте спросить: где бы было человечество, если бы не имело в своем арсенале конфликтов?
Итак, мы установили, что без конфликтов, в широком смысле, развитие не было бы возможно вообще, а цивилизация, и вместе с ней ваша компания, просто никогда бы и не возникли. Конфликты необходимы, в них побеждают сильнейшие, лучше приспособленные субъекты. Откуда же такая боязнь конфликтов?
Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, сводя потери к минимуму и извлекая пользу от столкновения интересов.
Конечно никто не будет отрицать, того, что часто во время конфликта, происходит обострение всех застарелых противоречий и обид, которых, казалось бы уже похоронило время. И конечно - радости все эти крики, угрозы и интриги, не доставляют никому. Но в наших силах сделать так, что бы разбирая содержательную сторону конфликта, мы не скатывались в коммунальную склоку.
В социальной психологии принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).
Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, "проговаривании" ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Именно о таких конфликтах говорят: "В споре рождаетсяистина".
Деструктивный же конфликт, вовсе не нацелен на решение возникшей проблемы. Напротив - его участники наслаждаются самим "процессом".
Деструктивный конфликт зачастую из деловой сферы быстренько переносится в зону межличностных отношений. А там уже недалеко до образования группировок "по интересам", готовых вступить в смертельную схватку. Вскоре в деструктивный конфликт оказываются ввязанными даже те ваши коллеги, кто еще недавно и не помышлял об этом.
В коллективе пышным цветом расцветает интриганство и склоки. Полученные в "боях" раны, долго залечиваются. Часто - уже за пределами коллектива.
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и после конфликтных переживаний составляет около 15%, а производительность труда снижается на 20%.
Именно такой сценарий и проноситься в головах наших руководителей при слове "конфликт". Именно такого развития сюжета и хотят они избежать, часто любой ценой.
Помните парадигму управления, изложенную Королем в книге А.Сент-Экзюпери "Маленький Принц"? Суть ее очень проста - нельзя отдавать приказания выполнить которые нет никакой возможности. И если такое приказание не выполнено - виноват король, а не его министр, не сумевший превратиться в бабочку.
Очевидно, так же , что отдав своим подчиненным распоряжение не вступать в конфликты, вы вряд ли добьетесь успеха. И виноваты здесь будете вы, а не они, поскольку не конфликтовать человечество (включая ваших сотрудников) не способно.
А значит, если вы не можете избежать конфликтов вообще, стоит понимать, как они развиваются, и научиться ими управлять.
Все конфликты, по существу развиваются по определенной схеме, и руководителю стоит ее знать.
Этапы развития конфликта
Конфликтная ситуация (спор, не желание сотрудника что-то делать) -> Конфликт (столкновение интересов участников, активна конфронтация) -> Расширяющийся конфликт (в ситуацию втягиваются другие участники) -> Всеобщий конфликт (большинство коллектива охвачена эпидемией выяснения "кто виноват?")
Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше все решалось в "рабочем порядке". Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту. У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об увольнении до подачи заявления об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение - это уже конфликт). Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия: - временной период развития; - эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями; - свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле.
Конфликт - это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Каждая из сторон, участвующих в конфликте, готова отстаивать свое мнение и бороться за него. Напряжение нарастает, стороны готовы перейти к активному противодействию. (Не правда ли, похоже на описание военных действий? И это правильно - ведь война - это апофеоз конфликта!) Изначально конфликт возникает локально, т.е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием.
На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, центр внимания переместился в сторону отношений. Попытки понять причины конфликта и разрешить ситуацию, наталкиваются на излишне эмоциональное понимание ситуации и ложный образ противной стороны. Растет недоверие и подозрение к противнику.
При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлечены в распри, первопричина конфликта утеряна, за давностью лет. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Главное - победить любой ценой! Враг будет повержен, победа - будет за нами!
Естественным окончанием такого конфликта становятся руины, в переносном, а иногда и прямом смысле этого слова. Ваша задача: не допустить смещения акцентов с истинной причины конфликта на ложную, не дать вовлечь в ситуацию третьих лиц.
Типы конфликтов в организации
В какихспорахрождаетсяистина?
Обладая общей схемой развития, конфликты в организации могут различаться своей направленностью. По направленности конфликты делятся на 'горизонтальные' (между работниками одного уровня), 'вертикальные' (между руководителем и подчиненными) и 'смешанные'.
И если при "горизонтальном" типе конфликта руководитель может выступать в роли третейского судьи и арбитра, беспристрастно определяя "правоту" оппонентов, то "вертикальный" конфликт такой возможности ему не оставляет. В этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам, участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к "вертикальным' конфликтам", стараясь в них не вступать.
Руководитель обязан уметь предотвращать такие конфликты, 'гасить' их уже на стадии конфликтной ситуации.
Объективные и субъективные причины конфликтов
Объективных причин, для возникновения конфликтов в организации множество, ими могут быть: управленческие решения, организационные факторы, профессиональные споры, экономические реалии работы конкретного предприятия.
Возникновение всех этих причин во многом может не зависеть от руководителя. Но его мастерство управленца, состоит именно в том, что бы вовремя заметить и разрешить возникающие из-за них ситуации "конструктивных конфликтов".
А вот субъективные причины конфликтов - всегда связаны с личностями, как самого руководителя, так и персонала компании. Часто субъективной причиной конфликта становятся ошибочные действия руководителя.
Условно такие действия можно сгруппировать в три потока:
нарушения служебной этики;
нарушения трудового законодательства;
несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
Нарушение служебной этики, скорее свидетельствует о плохом личностном контроле руководителя, и тут единственным советом для него может стать проявление предельного внимания к общепринятым в бизнесе и в данной компании правилам "хорошего тона". Недопустимо, что бы невнимание начальника к таким "мелочам", как вежливое общение в подчиненными, корректная формулировка приказов и распоряжений, соблюдение субординации, сложившейся в коллективе, стало причиной возникновения конфликта.
Нарушение трудового законодательства, являясь по сути причиной субъективной (в конце концов, менеджера никто не может вынудить пойти на нарушение закона) попадает уже в правовое поле. Таких конфликтов проще не допускать изначально, поскольку если действия руководителя идут в разрез с правовыми нормами, то разрешение конфликта может окончиться в суде. И вряд ли поспособствует созданию рабочей атмосферы и повышению авторитета руководителя.
А вот несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда - более тонкая материя. Действительно - где можно провести границу между "хорошим" и "нормальным" выполнением поручения? Да к тому же многие менеджеры убеждены, что стремление безукоризненно выполнять порученные им дела, заложено в подкорке подчиненных. Это их обязанность. И за что спрашивается их хвалить?
Эта типичная ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях. Недаром в Англии существует поговорка: 'Невысказанная благодарность - задержанный гонорар'.
И уж совсем гибельна, для компании ситуация, когда заслуги сотрудников сознательно приноситься в жертву авторитету руководителя. В такой атмосфере выживают только приспособленцы и посредственности.
Напротив, высокий индекс доверия к компетенции своих подчиненных, развитие в них самоорганизации и ответственности, позволяет менеджеру создать коллектив, способный эффективно работать и в его отсутствии.
Еще одной субъективной причиной конфликта в коллективе может стать невнимание "к человеческому фактору". Понимание того, что "люди не винтики", и не каждый из сотрудников может быть безболезненно заменен каждым, приходит к менеджеру после двух трех не приятных открытий в духе: "А оказывается Самуэльсон не может работать с Рахматовым, потому что у того нет чувства юмора:". Верующие не переносят разговоров о религии, представители национальных групп - анекдотов о чукчах, женщины - мужских посиделок с пивом, а бухгалтеры - тотальной не способности дизайнеров считать.
Все это вместе или по отдельности приводит к межличностным конфликтам, т.е. к конфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого. Такие конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому единственный выход из них - развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.
Методы разрешения конфликтов
Любой конфликт может развиваться в двух формах: скрытой и открытой.
Открытый конфликт - это конфликт, в котором ясны его мотивы и противоборствующие стороны их не скрывают.
Скрытый конфликт - это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.
В какихспорахрождаетсяистина?
Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных причин его возникновения. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива или привлечение к решению ситуации, психолога.
На различных этапах развития конфликта поведение менеджера должно строиться по разному.
Лечение этой болезни во многом зависит от того, на какой стадии он находится.
На стадии конфликтной ситуации уместна позиция совета, т.е. менеджер берет на себя оценку позиции каждого участника конфликта по отношению к проблеме. Важно так же создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива при обсуждении ситуации и выработке решения.
Первая задача руководителя в случае открытого конфликта, т.е. при активном противоборстве сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже отстранен от руководства подразделением. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать его приемнику
Новому руководителю следует подумать о программе, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю охладить накал страстей и начать реальное сотрудничество с подчиненными. К тому же образ нового человека, не вовлеченного в конфликт, а потому объективного, работает здесь на его стороне.
На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. Приходиться начинать все с начала - то есть формировать новый коллектив. Иначе из конфликта не выйдешь.
Поскольку, как уже говорилось, конфликт сопутствовал всей истории человечества, то оно (человечество) выработало несколько типовых стратегий поведения во время конфликты. Отличаются они, в первую очередь соотношением, в поведении участника конфликта, стремления удовлетворить собственные интересы и готовностью учитывать интересы других участников конфликта. Всего выделяют пят типовых стратегий поведения в конфликте, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. А потому грамотный управленец стремится иметь на вооружении их все.
Руководитель должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения - напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, - было выделено пять типо-вых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Первая стратегия "угасания конфликта" применима, когда участники демонстрируют низкое стремление к отстаиванию собственных интересов и столь же низкое внимание к интересам группы. Здесь цель поведения - выйти из конфликта "при своих", не углубляясь в обсуждение ситуации. Простейший пример реализации такой стратегии - перевод разговора на другую тему, переключение внимание группы.
Вторая стратегия может быть названа "войной до последнего патрона". Она реализуется как правило, при остром желании защитить свои интересы любой ценой, и минимальном стремлении учесть интересы группы. Девизом такого поведения могут стать слова "В борьбе обретем мы счастье свое!". Здесь способы реализации преимущественно силовые: прямое давление на оппонента, использование служебного положения или любой другой зависимости от вас.
Третья стратегия выглядит иллюстрацией призыва "Давайте будем жить дружно". Ее проведение возможно при низком стремлении к отстаиванию собственных интересов, и высоком внимании к интересам других участников конфликта. Целью такого поведения является сохранение благоприятного климата и хороших отношений в коллективе. Обеспечивается такая стратегия готовностью уступать, сглаживать противоречия, подчеркивать общие интересы, иногда замалчивая существенные разногласия.
Четвертая стратегия может быть описана словами "И вашим и нашим". При среднем сочетании напористости участников конфликта и их уважении к интересам другой стороны, они будут стремиться к обмену взаимными уступками. Реализуется эта стратегия через выработку среднего, компромиссного решения, при котором стороны не достигают всего желаемого, но и не обременяются большими уступками.
И наконец пятая стратегия, "совместного деяния" возможна лишь при высокой степени убежденности в своей правоте и одновременно глубоком внимании к интересам группы. Цель такой стратегии - выработка действительно совместного решения конфликтной ситуации, максимально удовлетворяющего обе стороны. Способ реализации - открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.
Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Каждая ситуация заслуживает своего подхода. Глупо развязывать "войну до последнего патрона" из-за мелких процедурных разногласий. Не менее странно, выглядит и руководитель, вступающий в обстоятельную дискуссию с очевидным прогульщиком и лентяем.
Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те менеджеры, которые гибко, в зависимости от обстоятельств, используют на практике все существующие стратегии.
JobCenter, А.Несмеева
Комментариев к этой статье пока нет. Станьте первым!
Если сегодня сотне случайных прохожих задать вопрос: 'Как вы относитесь к телевизионной рекламе?' - то едва ли в ответ услышишь хоть одно доброе слово.
Система представлений о мире и о месте в нем человека, об отношении человека к окружающей действительности и к самому себе, а также обусловленные этими представлениями основные жизненные позиции и...
